6小时 H

大财务管理知识与全员理财管理能力提升


课程大纲


第一天


上午9：00——12：00


一、         大财务文化精髓


1、              财务文化：纸制的文化与工作流程的文化的不同，大财务就是让企业价值真正得到提升


2、              财务文化核心：


原有企业财务管理的价值观念：资产保值、财务收支与平衡。


大财务的核心价值：让财务不再是：“管”，而是“理”！


把财务流程真正调动起来，实时反映、风险预警为管理手段的财务管理活动称之为“大财务”


3、              大财务到底怎么做？


案例分析1：


某个电器集团企业，在制定财务战略时，通过对期权的制度细化，希望能把财务团队更好地团结在一起，但事与愿违，因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落，让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。


这个集团企业财务文化是不是出了很多问题？究竟如何解决呢？


解决方案：


1．              资金集中管理
机械制造企业生产流程分布点多、面广，同一时点现金存量很大，通过网银结算系统进行实时划转，形成流量，提高资金使用效率。资金集中后，仅减少贷款所节省的利息，数字也是十分惊人的。
2．设备集中管理
设置设备管理中心，对大型制造设备进行统一管理，避免有些单位的设备在闲置，而需要这些设备的单位又无法调剂，造成设备的重复购置或租赁。
3．财权适当集中
机械制造企业往往全国各地都有分支机构，而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管，财务集中控制是一种理想化管理形式，但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。
实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致，减少内部单位的“内部人控制现象”，确保整体目标的实现。


案例2：


北汽福田汽车股份有限公司实行大财务改革后的案例解析：


成功的大财务管理之路！
4．全面预算管理
过去的预算管理：一管就死，一放就松。管严了流程太长，怎么办？


预算管理是对资源进行规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，各单位编制的年度预算质量不高，以现金流量为核心，以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映，预算前瞻性较差；由于缺少一个科学的战略预算，年度预算的编制，只能是“一叶障目，不见森林”，所以，各单位的预算管理需要完善和加强。
5．整合资源、发挥优势
如果企业是集团公司，则应发挥成员企业的地理优势和资源优势，按照区域、专业分工对成员企业重组，充分利用核心竞争力，与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系，确保国内市场继续领先，在国际市场上份额进一步增加，努力打造为具有国际竞争力的大公司。


案例3：


台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析：


没有资源的整合，企业财务的成长就是一句空话！——也谈企业的财务资源整合
6．加大资本经营力度，培育和拓展相关产业，创造新的利润增长点，确保企业的可持续发展


下午：13：30——16：30


二、         建立有效的全员财务管理机制


一套有效的大财务管理体系所包括的内容：


财务制度控制


财务组织机构控制


财务程序控制


财务预算控制


1、              财务制度控制：财务人员究竟要不要坚持原则？


案例分析2：


某个电子集团（中国区）企业经常遇到这样的问题：


在企业内部控制过程中，销售部与市场部经常与财务发生很多重大工作流程上的矛盾，最初集团财务总监认为是财务制度制定过于严格导致的，经过一阶段实地了解，发现，双方各自对财务制度的理解有着很大的落差。据此，集团财务总监建议集团领导，把财务制度的建立与监督权利也要适当地下放到各个分支机构中去，以更好地支持企业销售与市场管理。


你认为这样的做法对不对？


2、              纸制的制度与员工心中的工作流程中的制度：


目前很多企业，特别是集团企业中财务制度多停留在纸制的制度管理上。没有形成企业员工心中的一个重要的流程制度。


小故事：


电视连续剧：家有儿女


这个电视剧有几集告诉我们一个道理，家长做为家里的财务总监，如何把握好财务制度与实际中的运用，是非常关键的。


3、              集团对子公司有效的财务控制：


管理制度对接（立法）


管理制度与工作流程结合起来


对子公司财务信息实时监控


集权与分权的关系


案例分析3：
北汽福田汽车股份有限公司集团与子公司之间的组织与管理分析


小组讨论：


A、            小鸭洗衣机与小天鹅洗衣机同样是集团化管理，为什么在面临分公司出现重大事故时处理的结果不同？附：案例材料


B、            某个发电厂为集团下属企业，因未能处理好与集团之间的财务流程关系，最近几年来，屡屡出现财务重大问题，为此集团几次安排内部审计，但结果都与电厂财务配合不好而导致流产。附：相关案例材料


C、            请问：如何处理好集权与分权才能让集团化企业梳理好关系？


 


第二天


上午：9：00——12：00


一、         大财务组织控制分析


1、              控制原则：与财务战略、企业战略密不可分、防止岗位冲突


2、              控制方法：分析风险——岗位职责——机制


3、              评估风险：


4、              解决问题


5、              梳理业务流程：财务不能天天呆在家里，要去仓库，要做理家婆，不能做管家婆！


6、              客户信息管理、订单管理、应收应付管理


案例分析4：


支票签章保管问题的案例：


东北高速事件与财务的控制


二、         大财务预算控制


做正确的事和正确地做事


1、              销售预测与财务预测？难道财务预测就无法准确？


2、              指标控制


3、              有效的经营模式：


下午：13：30——16：30


三、         内部审计与内部控制：


1、              内部审计到底如何确定 一个标准？


2、              内部审计如何解决好走过场？


案例5：


某个知名汽车企业内部审计问题分析


3、              内部控制流程中财务的决定性作用


4、              内部控制中企业财务管理的方法


案例6：


某个国际知名电子企业内部控制中的问题分析


小组讨论：


A、            如果你是财务总监，当你的下属与销售人员偶尔发生过合谋超支的事情，你如何处理才能更好地教育下属？


B、            如果你所在的单位分支机构太多，财务信息系统又无法完整地控制财务数据，你如何处理才能把握好财务管理的关键？


注明：个别案例资料可能略有变化，到时以讲课时的资料为准