受通讯市场与全球经济放缓的大环境影响，在2012年，中兴通讯年营业收入为842.19亿元，同比下降2.36%，净亏损28.4亿元，同比下降237.9%。但在今年的2月21日，中兴通讯发布2013年度业绩预告显示，2013年中兴通讯预计年归属于上市公司股东的净利润为12亿-15亿元，同比上升142.24.%-152.80%。可以预见，中兴通讯2013销售收入在1000亿元左右。

在全球研发、全球制造、全球采购的供应链大环境下，中兴通讯正是通过不断寻求供应链的优化与创新，才奠定了供应链的竞争优势，使公司能再次腾飞。

优化全球供应链系统

随着互联网与通讯技术的飞速发展，中兴通讯正面临全球化的巨大挑战。按美国供应链协会提出的SCOR参考模型，供应链是由“计划、采购、生产、配送、退货”模块组成。对于中兴通讯这样的设备制造业巨头而言，供应链管理系统覆盖的范围更为广泛，除了认证、采购、仓储、交付、退货等主要业务，还有包括供应商关系管理、供应链协同、招标管理、供应链绩效评估和进出口管理等在内的一些辅助业务。目前，中兴通讯整个供应链管理系统覆盖了全国，各海外分支机构和世界各地的上千家供应商构成了一个真正的全球供应链系统。

针对这样的管理体系和企业供应链的实际要求，中兴通讯在内、外部进行了系统的架构与优化。

为了提高供应商的能力，中兴通讯将供应商管理方面细分为质量保证能力、供货能力和服务能力。质量保证能力又细分为产品认证、质量认证、按规认证和产品质量等;供货能力包括进出口资质、产能、供货周期和商务模式等;服务能力主要考虑售后服务和维保。中兴通讯扩展了以前狭义的交付，既包括企业内部采购周期和生产周期，又包括在全球环境下物流运输的周期，甚至还包括工程施工周期。

此外，中兴通讯不仅控制了采购成本，还把发货成本、海外运输成本及一些在海外报关进出口的关税成本、费用成本都考虑在内，从而强化了公司在成本方面的优势。

中兴通讯要求各部门都提升满足客户相关要求的能力，比如在服务能力方面，中兴通讯加强了B2B交易，满足了很多高端客户的需要。在专业清单方面，则运用了产品追溯、条码标识以及Call Center等手段。

对中兴通讯来说，满足当地政府要求的能力也很重要。“金砖五国”的通讯市场都非常大，中国税收政策很简单，采购主要考虑增值税。但如果在印度采购，除了增值税，还有很多税种。这些不仅需要财务系统的调节，供应链系统的调节和如何收集信息也是需要考虑的问题。再如，巴西的报关政策非常严格，设备到巴西报关的时候，工作人员往往会打开集装箱，一件一件地进行核对，条码要对应，如果多了一本手册或者一个光盘都被认为是走私行为。中兴通讯要求营销与市场充分满足这种差异化的供应链环境。

矩阵结构“亲密接触”市场

以产品经营团队为核心的矩阵化研发管理组织结构是中兴通讯之所以能够构建以快速响应市场为导向的研发机制的重要原因之一，这种产品经营团队的方式是中兴通讯研发管理中的一项重要内容。中兴通讯在产品事业部中成立产品经营团队，直接面向市场。如果客户有需求，产品线就能决策是否做，而不必像以前的流程那样一步一步地进行审批。

在矩阵结构下，经营团队实现了和市场的“亲密接触”，客户的需求可直接到达产品线，他们可以根据产品线的判断来审批，而不需要再像以前那样由CEO亲自审批。为了调查客户的需求，中兴通讯制定了包括与客户交流等在内的一套流程，根据客户需求信息再做决策。通过这种方式，中兴通讯提高了市场响应速度。也就是说，中兴通讯的产品经营团队不仅仅只负责技术，也包括一部分相当于营销的内容。

为了更好地管理市场需求和需求变更，CDMA事业部建立了多级的CCB(配置控制委员会)作为决策组织。在产品立项之初，他们就会对产品的范围进行定义，界定整个产品的范围，并将其整理为一份特征清单，根据产品规划，将整体需求分配到若干个迭代式项目上去。

产品研发一旦开始，肯定会有需求变更，原来设想的一些规划可能会面目全非。而这些需求变更往往会牵涉到“需求变更决策”。所以，中兴通讯的项目经理将产品特征清单在各项目上的分配表达为一种动态变化。这种动态变化通过产品计划的修订过程来体现。通过这样的机制，不但来自于市场或客户的新需求能快速地进入产品项目中，而且各方面的相关人员，包括市场、财务、研发和生产等决策团队成员，都有机会对新需求或需求变更发表意见，这样更容易能得到一个“平衡的决策”。和以前的数据相比，CDMA事业部对客户新需求的响应速度明显加快，时间平均缩短了30%以上。

与供应商“动态”合作

随着市场和经济的全球化，基于单个企业的管理模式已经无法赢得市场竞争，在这种情况下出现了“横向一体化”的管理模式，即企业专注于其核心竞争力，而将一些非核心业务外包给其他更专业的公司或与这些专业公司进行深度合作。

中兴通讯加强了与国际及区域分销商的深度合作，利用他们在物流、供应链管理等方面提供的增值服务来改进自身的供应链。

中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，欲把80%的采购量集中到前50位核心供应商身上，减少供应商数量，这意味着管理成本的下降，也会使彼此关系更加牢固。目前中兴通讯战略供应商有40多家，重点供应商超过40家，其他为普通供应商。在削减供应商数量的同时，中兴通讯也在动态、持续地评价供应商。

从研发开始，中兴通讯就要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此互相开放。同时，对那些中兴通讯尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略供应商尽量扩大合作范围。

中兴通讯的JMI(Jointly Managed Inventory联合管理库存)实现了根据生产计划而随时安排JMI库中的原材料上线生产，大大提高了原材料交货的及时性和齐套率。同时，JMI库存原材料的所有权在送往生产线时才由供方转为需方，使中兴通讯的库存周转时间大为降低，库存资金占用大为减少，无效库存的产生得到有效遏制。另外，JMI方式还提高了供应链的柔性，有助于中兴通讯与分销商建立真正意义上的战略伙伴关系。

通过物料需求计划的实时共享，中兴通讯无需执行下订单的动作，分销商也不需要再将中兴通讯的订单录入系统，双方都省略了复杂的订单交互和交货时间确认等中间环节，使流程更为综合，操作简便、快速，且稳定性高。

供应市场的预测分析提供了某类元器件的提前期和价格趋势，中兴通讯可依此调整备货数量，从而预防缺货，同时还可以降低采购成本。

对物料生命周期的分析有助于中兴通讯的研发人员设计的时候考虑问题更前瞻，尽量不采用已进入衰退期的元器件，避免将来物料停产而不得不高价求购。另一方面，这也有助于中兴通讯提高议价技巧。在价格谈判时，针对一家供应商所提供的物料，在处于成长期和成熟期的物料上寻求较多的价格空间，他们不必太多关注没有价格空间的已进入衰退期的物料。

逆向供应链有助于解决呆滞库存。中兴通讯通过分销商让无效的固定资产回到正向供应链中，从而为中兴通讯直接创造利润，提高流动资金，缩减仓库运作维护费用。