九大绝招留住空降兵 文/陈祥多 　　现在企业的竞争是全面竞争时代，是综合实力的竞争，其核心是人才资源的竞争，特别是处在不同发展阶段的企业对人才资源的要求具有不同特点，像快速成长期的企业，尤其是处于成长行业中的成长期的中小企业，企业快速发展要求短时间配备一大批高级管理人才和高技能人才，这单靠企业自身培养是根本来不及的。因此，企业大多选择了空降的形式，以最短时间达到组织发展需要。　　但同时也产生了新的问题，就是空降兵和创业团队元老及企业文化之间的冲突，导致空降兵来的快走的也快。那么如何才能留住空降兵呢？人力资源管理落地派实战专家，高级咨询师，企业培训师，人力资源管理师，资深HR经理人，陈祥多老师认为：做好以下九项工作，建立前瞻意识和配套机制，有助于留住空降兵，达到双赢效果。　　一 空降兵入职前就制定明确的退出机制　　 建立退出机制的意识不仅在企业一方弱，特别是以职业经理人身份到企业的空降兵，更是少有人在入职前会想到这个问题，而这个问题却会对日后产生非常重要的影响。　　现在社会的发展和时代特点，那种从一而终的职业理念越来越被淡化，寻求不同发展环境和追求更好个人价值实现平台越来越成为价值观主流，所以，企业不要妄想一个空降兵可以在你这呆一辈子，来了就不用走了，生是你的人死是你的鬼了。空降兵也不要心存侥幸，作为职业经理人，是难逃一种铁打营盘流水的兵的命运，你作为这个兵，你的使命完成之日也就是你必须退出企业之时。而职业经理人的最大价值也就是在于帮助不同企业获得成功之时的一种成就感。　　有太多这种分手即是路人甚至是敌人的伤感案例，个中原因众多各异，但都会有一个相同的非常核心的因素，是什么？是没有建立合理的退出机制，陈祥多老师建议企业家们和职业经理人们，可以研究研究冯仑先生的做法，可以研究研究唐骏先生的做法，都可以说是企业发展史和职业经理人进化史上的典范。　　那么如何建立退出机制？退出机制应该包括哪些内容？退出机制应该在什么时候建立？退出机制应该由谁来建立？敬请关注陈祥多老师博客。　　 二 只有选对人，才有用好、留住、发展的基础　　但凡是空降类的高级职位，企业都是希望此岗位能够为企业完成企业元老团队甚至包括创始人所难以完成的任务或难以解决的困惑或难以发挥的作用，但这样的结果的达成一般来讲，都不是短期可以奏效的，而如果候选人出于短期利益考虑的，那其可能制造的结果就不一定符合企业的长远发展需要。很有可能是以牺牲长期利益的代价来换取短期业绩，这种作法对企业本质上讲，从企业的可持续性发展上讲都是害大于利。　　一方面空降兵刚到企业，对企业实际情况还没有过足够的了解，企业原有元老派和老板在看着，但也会有急于表现的心理，而在没有充分掌握信息情况下，作出工作举措，导致水土不服，另一方面，要求企业也要有长远目标，不能急功近利，一定要给空降兵充分的时间，这样才是对企业和空降兵都比较理性的作法。　　甄选高管空降兵最重要的维度是价值观的考量因素，其次才是能力和工作经验。陈祥多老师建议，空降兵的甄选至少应有三轮正式的程序：　　首轮：以所招岗位领域的资深专家为主，考察侯选人的专业技能，应不低于45分钟，作好专业评估；　　第二轮：以人力资源部及高管团队为主的集体面试，主要考察侯选人的综合能力、职业化程度、理念、团队成员的互补性等，应不低于45分钟，作好集体评估；　　第三轮：以总经理为主，主要考察侯选人的人生观、价值观、可塑性、职业理想、思想层次，以漫谈、讨论、活动为主，应不低于45分钟，作好评估。　　而后两轮的测评重点都是在候选人价值观上，陈祥多老师认为只有先选对人，才能有以后用好、留住、发展的基础。　　 三 招聘空降兵时采用高管团队一票否决制　　新人加入，可以带来新思想，新技术，新资源……，但也会带来新矛盾，高管成员之间积极合作所产成的正向影响力和窝里斗所造成的负面影响力对企业都是巨大的，而如何保证团队一致性，达到1+1>2的效果？陈祥多老师认为，最好的做法是引入新成员之初就预先考虑到这个问题，每个新成员的加入，都听取其他成员的意见，并是所有成员一致认可的候选人再决定引入（这里团队指的是高管团队）。　　高管成员乃至其他核心岗位，都可以引用一票否决制，以机制的形式来保证。　　 四 把好关口，降低高管引入失败机率　　 招聘原则有很多，人岗匹配最重要。因此，要明确这个岗位的使命，细化要承担的责任，明确考核的具体量化的指标，明确适合的最低任职资格，不因候选人某方面优秀素质的突出而放弃其他关键素质要求，坚持高管岗位宁缺勿滥。　　人岗匹配至少有这样几项：候选人的工作价值观和企业主文化基调是不是匹配；候选人的人生观和企业是不是匹配；候选人的性格和岗位工作性质是不是匹配；候选人的能力的强度和岗位要求是不是匹配，太高于岗位要求和太低于岗位要求都不合适；候选人的相关工作经历和任职经历和岗位要求是不是匹配；候选人的职业生涯规划和企业期望是不是匹配。　　 五 制定正式及非正式的沟通机制　　 管理的核心要素就是沟通，沟通，再沟通，管人：不沟通如何管？理事：不沟通，怎能理？那么怎样才能保证沟通的效果呢？你沟了没有，沟了就代表通了吗？沟通的时间、渠道、方式、方法研究过吗？讲沟通技巧的课程有很多，陈祥多老师推荐特别棒的像余世维先生的《有效沟通》、曾仕强先生的中国式管理中的沟通技巧的课程，这不是重点，重点是企业里有没有正式的沟通方面规定，提供正式的沟通场合，以正式的制度来保障必要的沟通频率和沟通纪录，要在什么时间、什么情况下必须有什么人参加沟通交流，有没有非正式的促进沟通的文化、组织、活动，有没有什么活动来保障沟通交流的机会，有什么方式来传达记录沟通的信息、结果，等等。　　而很多不愉快的产生起初都是缘于沟通不畅，例如：我以为你已经知道的，我以为你就是那种意思，我以为我已经说的很明白了，你打过招呼吗？你什么时候说过？你是这个意思吗？怎么会这样？不知道该找谁那就不找了，就是找不到该找的人那就拖着了，没有合适的场合说那就不说了……误会积小成大，越积越深，因为人毕竟是感情动物，人与人之间会很容易感知到你所释放出的不友好，一旦有了情绪就严重了，导致最终连进行沟通的愿望都没有了，接着就是破罐破摔了，大不了我不干了，此处不留爷自有留爷处……　　而这些往往可能就是因为少拍了一次肩膀，往往可能就是因为少说了一句赞美，往往可能就是因为少了一次聚会K歌，往往可能就是因为少了一次谈心，往往可能就是因为少开了一次会议，往往可能就是因为少了一份记录，往往可能就是因为少了一个电话……　　 六 建立长期激励机制　　激励问题可说是企业管理中一个很令人头疼的问题，针对高管特点，对于高管的激励，要长期为主，即时为辅，激励形式要多样化，要注意物质激励和精神激励相结合，不要只会发奖金。激励要以正向激励为主，负向激励为辅。激励要与企业长期发展挂起钩来，与企业形成良性互动。力求规避职业经理人为谋求短期业绩而损害企业长期发展的行为，形成长效机制，以机制来保证。现在流行的配股、分红、期权等都是长期激励做法，但还是有相当多企业发展阶段和岗位特点不太适合这样做法，那就要研究一些其他形式。　　激励其实并不是说都是非常复杂的事，老板多留心观察，多搞些花样，多互动一下就可以产生很好效果，马斯洛需求层次理论早已告诉我们了，并不是高薪就能解决所有问题，多想想人家凭什么给你卖命，多想想怎样才能提高员工的个人、社会价值，多关心关心员工真正想的是什么。举个简单的例子：一个企业的人事部经理做了三年了，还是人事部经理，他觉得好没劲，跳槽到一个新东家，月薪八千，但职位是人力资源总监，他就去了。原公司老板可恨死了，逢人就说，这个家伙太没义气了，给他的工资已经很高了，属公司最高一级月薪一万了，可是他没想，你再给他加个三百、五百、八百甚至一千，对他没什么影响，其实干的都是一样的活，一个头衔而已，一分钱不要花，为什么就不愿意给呢？但这对个人来说，是一种社会认同，也是一种个人价值成长展现，具有一定意义的。 　　七 建立职业经理人与企业之间的价值共同体 　　或称之为利益共同体，用企业明天的钱来激励员工，尽量降低企业当下成本支出，用有条件的长期利益拴住空降兵，与企业形成真正的像是捆在一条绳上的蚂蚱的那种关系。　　如何建立这种科学、有效的价值共同体，敬请关注陈祥多老师博客，这也是当前学界和咨询界都一直在研究的课题。 　　八 薪酬制度及核算方式要公开、科学、透明，但有关高管级薪酬的相关具体职位的薪酬明细要绝对保密。 　　九 在薪酬体系里建立特别岗位或总裁奖励基金，预留计划外激励的弹性空间，强化激励层次意义。 　　（本文作者：陈祥多老师，人力资源管理落地派实战专家，高级咨询师，企业培训师，人力资源管理师，资深HR经理人，希望本文对HR朋友有些参考意义，并欢迎新老朋友相互交流学习，陈祥多老师QQ：3560 91273，邮箱：cxd888@139.com。）