策略=方向+时机+程度=原则+方法


（一）人员流程：


要通过第五代管理的KPI绩效考核体系导入，让人员真正做到适才适所的人才活化机制。


   1、精准的评量每位员工的表现。


   2、提供一个鉴别及培养各类人才的构架：如KPI考核方式的80：20原则（什么都考，等于什么都不考），策略的基本要素要聚焦，所以只能少，不须多。


   3、充实人才储备之管道，以健全接班计划：如台塑企业的1、大学生6个月轮班训练2、课长一个月训练及横向发展与3、纵向论调训练和4、总管理处的人才蓄水库。


  


（二） 策略流程：


要对如何执行策略投足最多心力，并以九大问题反问自己，让策略更健全。


   1、对外在环境的评量如何？


   2、对现有客户与市场的了解有多少？


   3、能兼顾获利的最佳成长之道为何？


   4、真正的竞争者是谁？


   5、企业是否具备执行策略的能力？


   6、计划执行过程中的各阶段性目标为何？年 季 月 周日


   7、是否兼顾短期及长期的平衡？如外商到中国沿海地区设厂短期内当然是成本较低，但对未来发展则更须慎重评估才较稳健。


   8、企业目前所面对的关键性课题为何？资金够吗？人才够吗？经销商的认同度、配合度如何？


   9、该如何在永续性的基础上追求企业的获利？如手机大幅度降价和变更款式都在抢占未来的市场，但必须做好下列策略评估的工作：


      1、对市场竞争情形之掌握


      2、对组织执行策略能力的了解


      3、计划焦点应考虑分散或集中


      4、我们选择的构想是否恰当（SWOT分析）


      5、与人员流程及营运流程的衔接是否清楚


  


（三） 营运流程：


必须通过预算编制以掌控人员流程及策略流程，且应贯穿于下列6大流程中。


   1、营运计划要以现实为基础，并跟相关人员沟通、确认及讨论：能在三天将主管聚集起来，勾勒公司完整形象和各部门间的关系，做出运营计划和预算编列。


   2、由团队各部门对运营计划的假设进行辩论，作出取舍、调整和公开承诺及认同：用一条线将各部门的人员、策略和营运串联起来，并能转为下一年度之目标和任务。


   3、预算编列要以营运计划为根据，而不是根据好预算再去执行。


   4、应协调各单位的步伐，以达成整体营运目标：以KPI让各部门同步迈向目标。


   5、应提供员工参加培训或接受指导之机会：以提升实力和认同感。


   6、要懂得取舍、定期总结跟催及进行风险管理。